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沒有人能預測災難什么時候降臨——不過如果知道災難發生時要做什么的話，你會贏得更多寶貴的救命時間。

有效的危機管理之所以重要，是因為它能幫企業避免遭受應得懲罰和成本之外的更多損害，這就像法庭上辯護律師為公司被告爭取最低賠償額一樣。由于應對不當，小火苗釀成大事故，許多企業付出了原本不必要的代價。

麥肯錫的兩位合伙人總結了過往的咨詢經驗，提出了五個平行解決方案建議：保持組織控制力、穩住股東、化解直接的主要威脅、解決根本問題以及在未來如何恢復元氣。推薦一讀。

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假設你是一家公司高層，在過去72小時內公司遭遇了一場非常嚴重的危機。利益遭受嚴重損害，客戶叫苦連天，員工生計遭到毀滅性打擊，投資者勃然大怒，董事會忙著準備問責。在第一周結束之前，你的公司將會面臨重重起訴。

你將會意識到可證實的事實非常少，到處都是各種觀點與傳言。你甚至都不知道在高層里還能依靠誰。他們當中有些人可能受到了牽連，有些人可能缺乏應對危機的相關經驗，或自身性格導致不能成為最佳應對領導人選——內心全是好意，但就是不確定自己能做什么。

外部呢？競爭對手正想盡辦法挖走你的客戶和員工，激進投資者會謀劃一場收購，黑客把你的系統當作目標，媒體則會揪出公司過去犯下的種種錯誤。順便說一句，這些人的怒氣，大部分都是直接沖你而來的，并且非常針對個人。

上述問題不是假設出來的，它們都是我們熟知的企業領袖在近年來遇到的真實危機經歷。惱人的是，這些情形比以往更加頻繁地出現，破壞力也更強了。

每場危機都有其獨特的特點，根源在于特定的企業、管理、法律和商業現實狀況。在幫助了大約150家企業應對一系列危機之后，麥肯錫發現了危機也有一些明顯的模式，企業可以從這些模式里學習一些簡單但又最有效的做法，以便在最糟糕的情況下能夠更好地應對。

危機威脅在增長

有證據顯示，越來越多的企業內部事件正轉變成全面的企業危機。2010年到2017年間，標題里有“危機”一詞的新聞頭條，以及福布斯評選出的全球100強企業的名字，出現的頻率比上個世紀多了80%。絕大多數行業都受到了不同程度的沖擊。例如，美國汽車行業在去年召回了5300萬輛汽車，2010年時只有2000萬輛。

為什么這個問題比以前更嚴重了呢？

首先，產品和企業變得更復雜了。

其次，股東對公司的期望到了一個新高度。在社交媒體各種信息的驅動下，消費者比以往更“積極”地去控告或者舍棄一家被認為沒有商業道德的公司。

第三，快速變化的人際關系讓人與人之間的信任度降低，以至于危機發生時大家更傾向于做出利己的本能反應。

最后，企業運作中過于追求速度——從交流的快速化到產品研發時間縮短——讓危機出現的幾率變大。

現在，危機管理已經跟風險管理、收購準備以及安全監管一樣重要了。

五個平行解決方案

從麥肯錫的經驗來看，如果把危機分成“主要威脅”（即相互交織的法律、技術、運作和金融問題，形成了一場危機的核心）和“次要威脅”（即大股東們對主要威脅做出的反應），會有助于更好地理解。最終，企業需要等到主要威脅被解決后才能開始重振，不過，越早解決次要威脅，越能為企業贏得更多時間。

當危機發生或將要發生時，最先做出的應對措施包括建立一個跨部門的團隊，構建一個關于主要威脅和次要威脅的形勢模型，對危機可能演化的方向做出早期判斷。這有助于企業迅速做出決定，也是扳回控制權的第一步——可以讓明天報紙的頭條寫得不那么難聽，而不僅是對今天的指責被動做出回應。

人們天生容易過度樂觀，在危機發生的早期階段，即使對發展形勢的判斷只有一半是正確的都非常寶貴，這會為解決下列五大問題提供一個強有力的基礎，這些問題分別是保持組織控制力、穩住股東、化解直接的主要威脅、解決根本問題以及在未來如何恢復元氣。

保持組織控制力

危機發生后，企業運作的日常準則迅速瓦解，建立在信任之上的非正式網絡以及外援，凌駕在內部的正式匯報架構之上。那些在之前強烈反對現狀的人會迅速表達自己的不滿，引發一場地盤之爭。一些關鍵高層可能自身受到牽連，無法領導企業作出回應。經理們不再具有達成共識的能力，最終形成運作不靈的組織結構。數十位決策者圍桌而坐，卻束手無策。

所有這些都解釋了，一個有效的危機應對團隊為何如此重要。這個團隊應該具有在數小時而不是數天內做出和踐行決策的能力，還能建立一道“機密之墻”將參與應對危機的相關人士與他人隔絕開來，保護那些無關人士不被影響，繼續日常工作。

企業常犯的一個錯誤是，選擇一個外部專家來領導企業應對危機。正確的救火隊長往往來自公司內部，是最高管理層十分了解和器重的人，是在業內出任過運營職位的人，同時還能輕松應對層次復雜且強大的非正式網絡的人。

穩住股東

技術類、法律類或是運營上的問題，很少能在危機第一階段得到解決。在這一階段，最迫切的任務是平復某些股東的憤怒情緒和過激反應，為問題解決贏得時間。

比如，公司可以采用緊急財務計劃來減緩供應商、合作伙伴或是客戶的壓力，對客戶進行信譽賠付，防止它們“叛變”去其它品牌。還有監管部門方面，也需要果斷回應。

一般公司會希望能夠有一個大動作，就此扭轉勢態，但這非常難。通常情況下有效做法是，和主要股東們分別溝通，提供明確的解決方案來熄滅他們的怒火。

化解直接的主要威脅

多數危機（如流行病爆發急需疫苗、油井泄露、尖端技術產業召回產品）的核心問題，是技術或者運營上的挑戰。但在危機爆發之時，隱藏事實和問題嚴重性是可怕的。公司需要立刻著手挖掘并掌握所有事實。

基本上，初期的解決方案都是沒什么用的。某生產商重設了好幾次的截止日期，才終于解決了技術問題，在談判中就很難再占到優勢。另一家公司為解決危機進行了多次嘗試，卻都在公眾視線中以失敗告終，信譽受損。

如果可以的話，最好不要在時間過分設限。相反，要讓技術或者運營團隊去“慢慢來，反而比較快”。也就是給他們足夠的時間和空間去評估問題的嚴重程度，設計可能的解決方案，再一一進行系統測試。

另一個常見問題是，技術問題因為比較復雜，最后變成了一個神秘的“黑匣子”。為避免這種情況，應該給技術和運營團隊的工作配以適當的同行評議，以及一種“相互質疑的文化”，從而實現制衡，避免官僚主義壁壘。

解決根本問題

公司出現重大危機，根本問題往往不是出在技術層面，而是關乎到人（公司文化、決策權、能力等），過程（風險治理、績效治理、標準設定），體系以及工具（維護程序）。這些層面的問題會滲透整個公司，影響所有人。

有鑒于此，危機的根本解決通常需要持續好幾年，甚至需要在組織結構上做出重大改變。除病根，必須要設立大規模變革計劃，并且越早表明該意圖之堅決越好。

吸納視角客觀的新面孔加入董事會，是一種已驗證有效的療法。

恢復企業元氣

等到危機塵埃落定，才去關注下一個戰略據點、刷新其價值定位，為時太晚，企業核心競爭力可能已喪失。治病的藥要盡早下才能好得徹底，甚至是初期安撫工作一結束就要下。這樣，公司才能去思考、評估可能采取的大動作，并且確保有可以利用的資源、人才來實現它。

CEO們在危機管理中學會的多半是如何進行危機溝通——但危機溝通只是危機處理這一宏大問題的一部分而已。

公司管理層和董事會應該考慮的，是明確界定可能會遭受的“黑天鵝”事件是什么。定期進行風險識別，觀察所在行業或其他領域的重大危機，并對此進行情境模擬和應對。這樣，公司就能以批判的眼光檢查自己的各種弱點，并且思考采取何種手段進行彌補。

危機預防仍然非常關鍵，但是不再足夠。如今，商業運作已經變得復雜許多，面對危機的可能性也是空前變大。企業需要提前做好準備，站穩腳跟，能夠在最壞的情況中給出有力還擊。

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【情報】

#未來的好工作是……機器人創造的#

IBM預測：2020年對數據科學家的需求會上漲28%

IBM最近與Burning Glass Technologies、商業高等教育論壇(BHEF)聯合發布的報告《數量分析難題：對數據科學技能的需求正以何種方式破壞就業市場》稱：

●對數據科學家、數據開發人員和數據工程師的年需求將在2020年新增近70萬個工作崗位。

●需要機器學習技能的崗位平均年薪為11.4萬美元。起薪為80265美元。

●59％的數據科學與分析崗位需求源于金融及保險、專業服務和信息技術行業。

●最賺錢的分析技能包括MapReduce、Apache Pig、Machine Learning、Apache Hive和Apache Hadoop。

●在專業服務領域平均需要53天才能招聘到合適人選，使其成為了最具挑戰性的招聘崗位。

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#視時間為最珍貴的商品#

高效企業家的12個日常小習慣

決定成敗的關鍵在于你從每日行事中獲得了多少價值：

●高效率的一天從補充水分開始。

●保證鍛煉身體的時間。

●預先準備好清單，設定好目標，安排好電話、會議、飲食、睡眠、服裝、鍛煉時間、家庭和朋友等事宜。

●不恥于向他人尋求幫助。

●抽空自我思考，保持主動性思維，而非被動性思維。

●參加業余團體，從“商務模式”中釋放出來。

●忽視惡言中傷者。

●放松自我的時間是神圣不可侵犯的，不可占用。

●視麻煩為必須學習、面對和征服的東西。

●將自己定位為“學習者”，尋求同道者的支持。

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●認識到能夠開懷大笑的重要性。

#用工資買員工時間的模式已行不通#

95后改變公司文化的四種方式

95后（“Z一代”）大都將自己視作未來的企業家，即便身為內部員工，他們也渴望向更具靈活性的工作模式轉變：

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●公司必須加強溝通以適應更強的靈活性，這也有助于鼓勵效率文化。

●關于什么是品牌將有全新含義。大批年輕人在踏上工作崗位之前，就開始努力創造其個人社交媒體品牌。公司必須在一個更大的生態系統環境——一個包括許多在共同價值框架內合作的個人品牌——中考慮其品牌和文化。