“根，緊握在地下；葉，相觸在云里。”這是女詩人舒婷《致橡樹》中的詩句。績效與薪酬能否如同“根與葉仿佛永遠分離，卻又終身相依”？

起家于溫州、總部設在上海的某服裝企業，擁有員工500人，經過6年多的不斷發展和積累，目前已在行業中小有名氣，企業近3年的戰略目標非常明確：2010年上市。不久前，公司對外招聘總經理，年薪不小于50萬，應聘者絡繹不絕，但人選卻一直未能落實，不妨讓我們看看這50萬年薪的結構：

年薪的30％，即15萬元，每月發1萬，計12萬元；每半年1.5萬，計3萬元；

年薪的50％，即25萬元，做為每年完成公司績效目標的獎勵，目標只達90％，獎勵減半，即12.5萬元；

目標未達到80％，只發放這部分獎勵的20％，即5萬元；

目標未達到60％，獎金歸零（據了解，前任總經理的實際目標完成率低于70％）；

剩余年薪的20％，即10萬元，三年任期結束時，結合公司的盈利情況，作為對總經理的獎勵累計發放；

這樣的50萬薪金和績效要求，的確讓人望而卻步。

一家北方的老牌國有化工企業，員工超過5000人，經過前些年的優質資產剝離和近年的上市融資，企業已經走上了快速發展通道，而且在強化績效管理考核與優化調整員工薪酬體系方面不斷推陳出新。在該企業中，大部分員工的薪水主要由三部分組成：

每個月初，發固定工資；

每個月末，發上個月的獎金；

每半年或一年，發年度獎勵。

獎金和年度獎勵與本人的工作績效考核結果掛鉤，但員工發現，每個人的年度獎勵其實差異不大，除非你有特別突出的工作業績。而獎金所占的比例卻越來越重，這意味著其工作績效的高低對獎金多少的影響越來越大。盡管如此，員工對評估績效方案的科學性與公平性仍持懷疑態度。

雖然這些與績效和薪酬有關的故事，或亢奮、或喜悅、或悲哀，但總的看來，故事中大多都經歷過或被隔離、或被捆綁的分分合合的管理困惑與挑戰。

從表面的意義上理解，績效考核的結果是發放績效獎金的主要依據，也是企業人力資源管理的一個基本邏輯。干多少活、拿多少錢、天經地義。于是，在眾多的企業中，績效與薪酬總是相伴而行，上演著一幕幕凄美的“愛情”故事。

診斷被過分捆綁的“婚姻”

縱觀企業五花八門的績效考核方案（或稱績效工資分配方案等），大多都有以下共同特征：

緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；

關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；

輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；

指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由于量化困難而較少；

指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

重算賬輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問題缺乏分析；

激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；

上述問題中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現出管理導向問題，也是我們需要特別關注的內容，以下稍作展開分析。

如果把績效與薪酬的關系比喻成“一對情侶”，但在眾多的企業中，則把“緊密擁抱型”與“關系專一型”兩者結結實實地捆綁成了“法定婚姻”甚至是“封建婚姻”，于是“考核拿錢”與“只有錢管用”的思維直接導致了“重算賬輕分析”和“激勵缺乏多元化”的現象。同時由于物質激勵過度，把績效管理“通過激勵員工提升企業績效”的根本目的，退化成了隱形的內容，也使得企業白白浪費了很多有很好激勵效果的非物質的資源。

其實，績效與薪酬的關系在緊密支撐的前提下，應該保持相互獨立。

單純從語言學的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經濟管理活動方面，是指社會經濟管理活動的結果和成效；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，是一個包含多元目標在內的概念。用在人力資源管理方面，一般是指主體行為或者結果中的投入產出比。

從管理學的角度看，績效首先是組織期望的結果，包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。所以組織績效需要按一定的邏輯關系層層分解到每一個工作崗位，才能促進組織績效的實現。

績效管理的核心目的，是通過管理手段提高企業績效，那么績效考核的結果，應該是評估個人所做的、或所完成的工作，是否推動和保證了組織績效的實現。

績效高低是一種顯化的成果，對這種成果的認可與公示，是一個相對獨立的模塊。如何肯定與警示績效成果的高低，是一個需要形成單獨制度，并保證一定剛性內容的管理內容。

薪，解釋為可以劈開來用的粗大木柴，是指人們基本生活的保障，現在沿用到工資（“柴火錢”）獎金；酬，“本義是指客人給主人祝酒后,主人再次給客人敬酒作答”。現在沿用到因工作而得到回報上。（注：來自《高級漢語詞典》）。而薪酬在國內的管理中多側重前者，而后者往往會被忽略。

從績效與薪酬的關系看，第一階段先明確評判績效高低，第二階段根據績效管理導向給予經濟物質獎勵，以及根據企業文化價值導向給予非經濟回報，兩者既相對獨立，同時又互相支撐，才是較為全面的。之所以講“根，緊握在地下；葉，相觸在云里”，說的也是這個道理。

最后，我們用《分蛋糕的故事》支撐一下上述觀點：

甲乙兩個人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要動手切，乙著急地叮囑甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。

甲聽乙這樣說，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切，當乙正要切的時候，甲重復乙剛才說過的話，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。

這一來，乙也不敢切了，于是兩個人就到智者那里尋求幫助。智者聽明白了來意之后說，“這好辦，你倆先做一個約定，約定好一個切，一個人選，切蛋糕的人不能選，選蛋糕的人不切，這樣你們就不會覺得不公平了”。

此法果然靈驗，甲乙各自拿著切好的蛋糕高興地告別了智者。

蛋糕最終能保證切的絕對公平嗎？顯然不會，但，為什么最終兩塊蛋糕都被高興地接受了，而且兩個人都很滿意呢？

其實，出現轉機的是智者關于約定的建議，規則的公平起了關鍵作用。